PENILAIAN PRESTASI KERJA
A.
PENGERTIAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK)
adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para
pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan
oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian sistematik tentang
kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian
kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya,
organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang
bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang
menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu
tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan
tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja
juga sering dilakukan secara informal oleh supervisoratau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang
secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja
secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari
pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK
adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
B.
TUJUAN PENILAIAN
PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk
berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan
organisasi industri maupun non indutri adalah :
Peningkatan imbalan (dengan system merit),
Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
Promosi,
PHK atau pemberhentian sementara,
Melihat potensi kinerja pegawai,
Rencana suksesi,
Transfer/pemindahan pegawai
Perencanaan pengadaan tenaga kerja
Pemberian bonus
Perencanaan karier
Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat
dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
- Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi
mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang
tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
- Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
Memotivasi pekerja
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
C.
OBYEK PENILAIAN
PRESTASI KERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir,
maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil
kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat
instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi kerja
ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan
laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan
keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang
dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja, karena sulit
diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti
sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
D.
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh
positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan
mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap
PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan
terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai
yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was
ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai
yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi
pegawai terhadap PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat
perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan
metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan
kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.
b. Terhadap
Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi,
khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK
terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses
tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi
tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK
tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup.
Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan
diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai
menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya
kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang
ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang
ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi
program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk mengembangkan SDM
organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya.
Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
E.
METODE PENILAIAN
PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan
dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian banyak metode
yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang
berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating,
Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian
Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni
penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang
Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik
Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau
juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode
yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya
berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan
dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah
ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode
ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah
metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau
positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari
tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.
Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan
dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai
karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku
yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan,
maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat itemperilaku dan kesesuaian bobot nilai
masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di
dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan
di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai
menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori.
Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1.
Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2.
Kemungkinan pekerja dipromosikan
3.
Kinerja kerja pegawai saat ini
4.
Kekuatan dan kelemahan pegawai
5.
Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan
fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada
sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang
sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai
jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat
tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam
mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili
kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan
Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian
yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dengan
menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat
baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas,
PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari
penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a.
Mendorong perilaku positif.
b.
Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c.
Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d.
Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e.
Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang
Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self
appraisal)
Metode ini menekankan adanya
penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat
potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam
bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil
evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui
potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi
yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management
By Objectives (MBO)
Management By
Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker
adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang
hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan
bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu
ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk
menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli
percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan
secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode
MBO
Untuk melaksanakan penilaian
dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan
yaitu :
a.
Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target
pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
b.
Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing
target.
c.
Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan
pekerjaan ke arah target yang akan dicapai.
d.
Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama
mengevaluasi hasil pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode
MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang
merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu,
MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan
diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan
mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan
interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan,
memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang
lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan,
koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya
duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan
keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode
yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target
yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama
antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan
target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga
merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO
adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan
waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO
adalah:
1.
Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada
pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
2.
Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3.
Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan
secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang
mereka capai.
4.
Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting
oleh bawahan yang dominan.
5.
Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan
Bimbingan.
Tim MBO
Dalam membangun dan
mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan
sistem one-on-one antara supervisor dengan
bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak
dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden,
terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer
maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada
seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang
hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu
kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan
dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut.
proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment
Centre)
Merupakan lembaga pusat
penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian
prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah
memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi,
seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
F.
PENILAI , VALIDITAS &
RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di
atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat rencana
rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan
menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia
sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan
metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang
didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja
dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode
Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk mengembangkan atau
merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan
Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan
mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam merancang program
penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor)
sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah
tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang
mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan
pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan
langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
- Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
- Diri pegawai yang bersangkutan.
- Teman sekerja.
- Bawahan, dan
- Grup/kelompok, atau
- Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan
oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan orang yang
diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor
kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh
kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan
posisi terbaik yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja
yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan
oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi,
pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self
evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya
membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan
penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik.
Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai
yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan evaluasi kerja.
Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu mereka
melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana,
membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari
pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan
persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja,
meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih
dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman
sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena
teman sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan
penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan
adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama
halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja, panilaian oleh
bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan
langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan pendekatan panilaian
yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini
adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang
dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan
dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan sesuatu yang harus
dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat
oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai
kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau
informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi
kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun,
sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) panilaian karena
kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat
hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat
dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya
(reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali
diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama
walaupun menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitasmetode
penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih penilai untuk
dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb
:
- Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
- Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
- Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar).
G.
KENDALA DALAM
PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun
dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk
semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda
menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK
yang terbaik tergantung pada :
a.
Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b.
Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan
lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat
dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan yang sama pada
pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja.
Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang
mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin
dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana
penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan
tersebut di antaranya adalah :
1). Hallo Effect dan Horn
Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan
bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut dengan halo
effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat
dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effect sangat
dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan
atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap
kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil
namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya
buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai
rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang
berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan
cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi
dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya
penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya
seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah
kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai sebenarnya.
Seringkali panilai mencantumkan nilai katrolsebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan
menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh
organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan
pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan
tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
KESIMPULAN :
SDM harus di
nilai prestasi mereka bekerja dengan berbagai macam metode yang bisa dilakukan.
Juga terdapat berbagai macam objek dan juga tujuan dari penilaian prestasi
kerja
REFERENSI
Tidak ada komentar:
Posting Komentar